Zahlen, die beeindrucken. 1 Milliarde Shares pro Jahr bei Putztüchern und 1,1 Millionen Menschen, die täglich Arbeitskleidung von MEWA ­sharen. MEWA nennt das Textilsharing und wirbt auch damit in den Medien.
Das Ganze ist Teil eines umfassenden Veränderungsprozesses, der auch die ­digitale Transformation des Unternehmens umfasst. Michael Kümpfel, Vorstand Marketing & Vertrieb, weiß mehr.

shareMAG: Bisher hat sich MEWA als Hidden Champion bewusst im Hintergrund gehalten. Aus welchem Grund gehen Sie jetzt mit dem Thema Textilsharing so stark an die Öffentlichkeit? Und welche Rolle spielt dabei die digitale Strategie im Unternehmen MEWA?

MK/ Es macht nur Sinn, das eine mit dem anderen zu tun. Wenn uns keiner kennt und uns niemand online findet, dann brauchen wir uns auch nicht zu bemühen, die digitalen Kanäle auszubauen. Im Zuge der Digitalisierung ist es wichtig, eine Visibilitäts-Strategie zu fahren. Textilsharing ermöglicht uns eine andere Markenwahrnehmung und eröffnet uns die Chance, die Bekanntheit im Markt zu erhöhen. Das Label Textilsharing macht uns digitaler, jünger, moderner, innovativer und flexibler.
Der andere Grund ist, dass wir nicht nur im Kunden- oder Interessentenmarkt sind, sondern auch im Arbeitsmarkt. Fakt ist: Wir brauchen eine höhere Markenbekanntheit, damit wir die Arbeitsplätze, die jedes Jahr durch unser Wachstum zusätzlich entstehen, auch besetzen können.

shareMAG: Dann zahlt die neue Visibilität auch auf das Thema Employer Branding ein?

MK/ Auf jeden Fall. Es ist letztlich eine Weiterentwicklung unserer Employer-Reputation-Strategie, der logisch nächste Schritt. Aktuell haben wir 5.600 Mitarbeiter. In der Vergangenheit kamen jährlich weitere Mitarbeiter dazu, denn MEWA ist auf Wachstumskurs. Attraktivität ist hier ein wichtiges Stichwort. Es geht nicht nur darum, die Marke bekannter zu machen, sondern auch sichtbarer und attraktiver für Mitarbeiter – für unsere bestehenden, aber auch für neue, zukünftige Kollegen. Dafür ist der Begriff Textilsharing sicher sehr gut geeignet. Weil er sofort Assoziationen wie digital, flexibel, innovativ und nachhaltig, also umweltbewusst auslöst. Das zahlt unmittelbar auf unser Anliegen ein, MEWA mit moderneren Attributen in der Wahrnehmung unserer Zielgruppen zu verbinden.

shareMAG: Heutzutage werden insbesondere „modern“ und „digital“ oft in einem Atemzug genannt. Digitale Transformation ist mit Sicherheit eines der Buzz­words der Jahre 2018 und 2019. Wie trifft dieses Phänomen MEWA und wie gehen Sie als Unternehmen damit um?

MK/ Wir sind offen für neue Wege und sagen ausdrücklich Ja zu Veränderungen und Ja zu dieser Welt voller Möglichkeiten – und natürlich auch neuer digitaler Möglichkeiten. Schließlich tragen wir die Verantwortung, unser Unternehmen so zu modernisieren, dass es seine Erfolgsgeschichte auch dann noch fortschreiben wird, wenn die Digital Natives am Steuerrad sein werden. Darum haben wir vor einiger Zeit beschlossen, die Digitalisierung konsequent anzupacken – unter anderem mit dem Aufbau einer internen Abteilung „Digitale Transformation“ und der Gründung eines Inkubators in Berlin, um neue digitale Geschäftsmodelle auszuloten. Angelegt ist der Prozess auf zehn Jahre und unterteilt in drei Stufen. Aktuell befinden wir uns im Jahr zwei des Zehn-Jahre-Programmes. Das heißt, Digitalisierung wird uns als Unternehmen die nächsten Jahre maßgeblich begleiten.
Um auf Ihre Frage zurück­zukommen: Ja, wir gehen mit dem Thema definitiv sehr entschlossen und zielgerichtet um.

„Wir sind offen für neue Wege und sagen ausdrücklich Ja zu Veränderungen und Ja zu dieser Welt voller Möglichkeiten.“

shareMAG: Können Sie vorhersehen, wie sich MEWA nach abgeschlossener Digitalisierung für Markt und Kunde anfühlt?

MK/ Dazu kann ich nur sagen: das eine tun und das andere nicht lassen. Wir werden nach wie vor Services wie persönlichen Vertrieb und Kundenservice, Service­fahrer und direkten Telefonservice anbieten – aber all dies wird ergänzt werden durch entsprechende digitale Kanäle. Es wird Kunden geben, die sagen: „Ich hätte das alles gerne auf persönlicher Ebene geregelt“, und es wird solche geben, die sagen: „Ich hätte gerne digital basierte Kommunikation.“ Beide Anforderungen werden wir erfüllen können. Die Digitalisierung ist in diesem Sinne die perfekte Ergänzung zum Präsenzvertrieb und zu persönlichem Kundenservice. Wir nutzen die Digitalisierung, um zu 100 Prozent ­kundenzentriert zu werden. Denn heute sprechen ja alle von „customer centricity“, also dem „kundenzentrierten Unternehmen“. Das bedeutet, die Wertschöpfungskette vollständig im Kundensinne zu ­gestalten und die Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche des Marktes und der Kunden in das Zentrum zu stellen. Denn dies ist nicht nur unsere Strategie – es ist sozusagen unsere Identität als Service- und Dienstleistungsunternehmen. Und die Digitalisierung ist dazu eine neue, große Brücke.

shareMAG: Inwieweit unterstützt denn die Digitalisierung Ihre Marktbearbeitung?

MK/ Wir haben ein Produkt, das viel „Push“ braucht, um es in den Markt zu bringen. Der Markt alleine hat wenig „Pull“, also Ziehkraft, da Textil-Management als Dienstleistung einfach immer noch weitest­gehend unbekannt ist. Es liegt daher an uns, unser Angebot in den Markt zu bringen. Selten hören wir von Kunden: „Ich brauche jetzt unbedingt die Dienstleistung Textil Management.“ Eher kommt ein ­Kunde auf die Idee: „Ich brauche Berufskleidung.“ Aber er kommt in der Regel nicht auf den Gedanken, dass er ein entsprechendes Dienstleistungssystem braucht. Aufgrund des Charakters des Produktes ist Präsenzvertrieb nach wie vor absolut notwendig. Hier braucht es Verkaufspower, jetzt und in Zukunft. Es braucht einen Menschen, einen Verkäufertypen, der aus dem Nein ein Ja macht.


„Unsere 111-jährige Erfolgsgeschichte spricht eine eindeutige Sprache.“

shareMAG: Andererseits lernen Menschen ja auch dazu. Vor zehn Jahren hätte niemand Ja gesagt, wenn ihn jemand gefragt hätte, ob er seine Musik in Zukunft nur noch streamen möchte.

MK/ Da gebe ich Ihnen recht. In der ­Digitalisierung liegt sicher die Chance, bei B2B-Konsumenten einen Punkt zu machen. Unsere Ausgangsbasis ist aber die, dass eine Dienstleistung nun mal kein Bedarfsgut ist, sondern der Bedarf danach erst einmal geschaffen werden muss. Also ist die entscheidende Frage doch: Wie ­kriegen wir es hin, dass unsere Dienstleistung nachgefragt wird? Wie sieht der ideale Push-Pull-Mix aus?

shareMAG: Ein Teil der Antwort auf diese Herausforderung ist sicher der Ansatz, Ihre Textil-Dienstleistung als das zu benennen, was sie immer schon ist: Textil­sharing. Sie betreiben das Sharing-Modell tatsächlich schon seit 111 Jahren?

MK/ Ja, das ist wirklich unglaublich. Alles begann 1908 mit der Gründung einer ­Weberei. Damals gab es eine starke Industrieproduktion rund um Niederschlesien, wo das Unternehmen MEWA entstand. In den Maschinenfabriken, Eisen- und Stahlwerken der Industriereviere waren die Verdienstmöglichkeiten einfach wesentlich besser als in der Landwirtschaft oder den Hauswebereien, so dass es viele Menschen vom Land dorthin zog. Dabei machten Öle, Fette, Lösungsmittel und Farben den Arbeitern das Leben schwer. Noch um die Jahrhundertwende wurden die Maschinen in den Fabriken fast ausschließlich mit alten Putzlumpen oder Putzwolle gereinigt und nach Gebrauch einfach im Heizkessel verbrannt – eine für industrielle Zwecke völlig ungeeignete ­Lösung. Hermann Gebauer, der ­Gründer von MEWA, erkannte damals seine ­Chance und beschloss, mit der Gründung der Mechanischen Weberei Altstadt bei Ostritz etwas Neues zu wagen. Er begann, industrielle Baumwolltücher zu weben – eine wichtige Innovation, denn große Maschinen konnten so besser und schneller gereinigt werden. Das Erstaunliche aber ist, dass er die Putztücher schon damals im sogenannten „Ersatzsystem“ anbot, indem er die Maschinenputztücher wusch und anschließend wieder zu den Kunden auslieferte. Im Kern war das eine enorm nachhaltige und innovative Geschäftsidee – entwickelt mit Mut und Unternehmergeist, mit der Bereitschaft, neue Horizonte zu ent­decken. Unsere 111-jährige Erfolgsgeschichte spricht eine eindeutige Sprache.


„Textilsharing bedeutet bei mewa schon immer: nutzen statt besitzen.“

shareMAG: Wie definieren Sie Textilsharing in Richtung Arbeitskleidung? Was ist der Kern und was bedeutet es für den Kunden?

MK/ Textilsharing bedeutet grundlegend: Nutzen statt Besitzen. Mit allen ­Vorteilen, die damit einhergehen. Ich kann das Thema Betriebstextilien tatsächlich als erledigt betrachten und habe Arbeits­kleidung immer dann zur Verfügung, wenn ich sie brauche. Eins möchte ich hier noch ergänzen, weil diese Frage oft kommt: Wir arbeiten mit personenbezogener Berufskleidung im Mietsystem. Das heißt, als Mitarbeiter unseres Kunden bekomme ich meine ­eigene, persönlich individualisierte Kleidungsausstattung immer wieder zurück. Und wirklich nur diese. Es ist meine Hose. Aber sie ist das Eigentum eines anderen, nämlich des Dienstleistungspartners MEWA. Und ich muss mich nicht um sie kümmern, denn das erledigt schon MEWA für mich. Genau so, wie es der klassische Leasing- und Sharing-Ansatz vorsieht. In einem ­gewissen Sinne steigern wir somit sogar den Sharing-Gedanken. Denn alle Vorteile des Sharing-Gedankens sind Bestandteil von Textilsharing.

shareMAG: Was ist der Unterschied zu Car­sharing, Roomsharing oder Bikesharing?

MK/ Textilsharing bedeutet ­grundsätzlich, dass MEWA Produkte und ­Dienstleistungen zur Nutzung bereitstellt. Wenn man es genau betrachtet, shart man mit MEWA den Wasch- und den Reparatur­zyklus. Was zudem geteilt wird, ist die Abholung und die Logistik. Das alles bringt natürlich immense Vorteile mit sich und umfasst alle ­Services von der Beratung über das ­Abholen, Waschen, Instandhalten und Bringen der Textilien bis hin zu Quali­täts- und Sicherheitschecks. Im Kern profitiert der Kunde durch Sharing von fünf ­zentralen Nutzen: mehr Qualität, mehr Fairness, mehr Komfort, höhere Wirtschaftlichkeit und bessere Nachhaltigkeit.

„Wir bleiben ein wertorientiertes Familienunternehmen, trotz des ambitionierten Modernisierungsprozesses.“

shareMAG: Man weiß durch das Sharing-Prinzip das Thema wirklich komplett versorgt.

MK/ Das ist Entlastung pur. Ein professioneller Auftritt ist immer garantiert – ganz einfach, weil wir uns persönlich darum kümmern. Textil-Management bedeutet top gepflegte, einsatzbereite und auf Schutz geprüfte Kleidung – auf Wunsch im Corporate Look, professionell realisiert dank des MEWA Stick- und Logoservices.

shareMAG: Wie reagieren die Mitarbeiter bei MEWA auf Sharing? Wie schaffen Sie es, die Mitarbeiter für den Wandel vom Hidden Champion zum Visible Champion zu begeistern, so dass sie den Veränderungsprozess mittragen?

MK/ Es handelt sich um einen kontinuierlichen Veränderungsprozess, den ich unter folgendem Motto zusammengefasst habe: Tradition mit Fortschritt – ­Erreichtes stärken, Horizonte erweitern. Wir sind von Anfang an engagiert dabei, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Thema Digitalisierung und andere ­strategische Veränderungen immer wieder nahezubringen. So konnten wir bei den letzten Kick-off-Veranstaltungen direkt zu 1.500 Mitarbeitern sprechen. Ich habe in den Gesichtern und in den Reaktionen viel Zustimmung erfahren. Es ist wichtig und gut, dass MEWA sich öffnet, dass MEWA anders kommuniziert, sich moderner zeigt und bekannter wird. Das wird mir konkret in vielen persönlichen Gesprächen gesagt.

Mir ist an dieser Stelle wichtig zu erwähnen, dass wir ein wertorientiertes Familien­unternehmen sind. Und das trotz des ambitionierten Modernisierungs­prozesses bleiben. Wir ändern unseren ­Grundcharakter nicht. Wir wollen MEWA modernisieren und dabei das, was uns wichtig ist, für die Zukunft erhalten, in die Zukunft mitnehmen. Wir wollen unsere Persönlichkeit ­behalten. Und das geschieht auf Basis unserer Grundwerte: ­Persönlichkeit, Qualifikation, Wirtschaftlichkeit, Investment, Qualität, Verantwortung und Umwelt. Leitlinien, die seit 40 Jahren Bestand haben und das Familienunternehmen MEWA so einzigartig ­machen. Seit jeher stehen sie im Mittelpunkt – nach außen wie nach innen. Hier schließt sich der Kreis. Denn der Sharing-Gedanke funktioniert auch als Mittel zur Stärkung des Wir-Gefühls. Wir wollen das alle gemeinsam. Das Management, die Führungskräfte, die Inhaberfamilie.

shareMAG: Das sind gute Voraussetzungen, denn ein Veränderungsprozess fordert ja allen relativ viel ab – und braucht Zeit.

MK/ Ja, das stimmt. Uns ist absolut bewusst, dass Markenbekanntheit neben Geld auch Zeit braucht. Geld nehmen wir natürlich auch in die Hand. Aber entscheidend ist ebenso die Zeit. Was wir machen, ist auf drei bis fünf Jahre angelegt, denn Markenbekanntheit erreicht man nur ­mittel- bis langfristig. Wahrnehmung verändert sich erst in einem langen Kommunikationsprozess. Ich würde es gerne auch mit dem verbinden, was wir am Anfang gesagt haben. Ich sehe das alles als ­Modernisierungsprozess. Digitalisierung ist nicht nur das, was man landläufig darunter versteht, Digitalisierung bedeutet Kulturwandel im Unternehmen.


„der prozess wird uns als unternehmen kulturell verändern.“

shareMAG: Wenn wir eine Skala von 0-100 nehmen? Wo stehen Sie aktuell?

MK/ Bei 20 Prozent.

shareMAG: Aber die Begeisterung und die ­Bereitschaft, das mitzutragen, sind da?

MK/ Absolut. Die digitale Transformation nimmt Fahrt auf. Die finanziellen Ressourcen sind da. Die Erkenntnis der Notwendigkeit zur Veränderung ist überall angekommen und bleibt auch bestehen. Wir sollten nicht glauben, dass Digitalisierung nur was mit IT zu tun hätte, sie wird das Gesamtunternehmen verändern. Wie schon erwähnt, hat das alles nicht nur mit Strukturen, Konzepten und Prozessen zu tun, sondern auch mit unserer Kultur. Stichworte sind Fehlerkultur, Innovationskultur, neue Denk- und Verhaltensmuster, offener Umgang mit unterschiedlichen Themen. Der ganze Prozess wird uns an vielerlei Stellen auch kulturell verändern.

shareMAG: Das wäre ja schon ein schöner Schlusssatz. Herr Kümpfel, noch eine Frage: Wenn Sie zehn Jahre voraus­denken, das Handelsblatt bringt einen Artikel über MEWA, was wäre dann die Schlagzeile, die Sie sich wünschen?

MK/ Vom Hidden Champion zum Category Leader. Das wäre meine ­Wunschüberschrift. MEWA war nicht nur als Hidden Champion außergewöhnlich ­erfolgreich, sondern ist es auch in der ­neuen Rolle des Category Leader. Wir ­haben das in Angriff genommen, ­konsequent umgesetzt und sind praktisch in einer Version 2.0 wieder genauso weit vor unseren Wettbewerbern wie vorher – aber eben auf einem anderen Niveau. Das wäre mein Wunsch für die Zukunft.

Interview Jörg Dambacher

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